Ли Якокка

• Текст:В. И. Пузанов
  6 июля 2026
• Добавить в кабинетДобавлено в кабинет

Напомним читателю, что менеджмент, равно как и маркетинг — не что иное, как «нематериальные» разновидности дизайна. Ситуации в сфере управления и торговли в условиях рыночной экономики не планируются и не исполняются по правилам, они моделируются с большой долей творчества и риска. И еще: там, где действуют управленческий и коммерческий дизайн, там всегда присутствует и дизайн промышленный. Вопрос чаще всего стоит так: если проблемы менеджмента и маркетинга не решены в процессе проектирования изделий, то потом уже мало что может помочь — Ли Якокка, самый известный менеджер автомобильной промышленности США последних десятилетий, пишет в своей книге как раз об этом.

Свою карьеру Ли Якокка делал постольку, поскольку способствовал деятельности службы дизайна двух крупнейших автофирм, входящих в «большую тройку» национальной автопромышленности, — Ford и Chrysler (в «тройку» входит еще General Motors). На Ford его приняли в 1946 году в качестве инженера-конструктора, но он предпочел перейти в систему сбыта, в подразделение, которое непосредственно работает с дилерами. С тех пор свою миссию менеджера он видел в том, чтобы использовать потенциал дизайна для удовлетворения нужд потребителя посредством маркетинга. В этом — пафос и концепция книги.

(Считаем долгом обратить внимание читателя, что знакомиться с книгой желательно, имея некоторый запас знаний в области проблем автопромышленности и автодизайна — качество перевода, увы, не самое лучшее. Связано это с тем, что «менеджмент», «маркетинг» и «дизайн» в нашей стране все еще новации и существо этих понятий знают не все. Почему-то эти главные понятия не вошли в предметный указатель, да и терминологических несоответствий в книге хватает: «кузов» именуется «корпусом», «минивэн» — «минифургоном», термин «дизайн», имеющий техническое, потребительское и модельное содержание, переводится независимо от контекста оригинала и т. д. Читатель не должен раскрывать книгу с одной только мыслью, что труд Якокки интересен, но не более, поскольку американскую автопромышленность не сравнить с советской. В том-то и дело, что менеджеру приходилось заниматься проблемами, до странности похожими на наши, советские).

В Америке такое тоже проходили, но желающие повторить пройденное всегда найдутся

После второй мировой войны ситуация на автомобильном рынке США сложилась, что называется, прелюбопытнейшая. В годы войны легковые автомобили не выпускались, так что несколько лет после нее новую машину было купить непросто — их, как пишет менеджер, служащие дилерских контор распределяли среди приятелей в обмен на подарки и денежные подачки. А еще дилеры разыскивали подержанные автомобили, потому что даже изношенные экземпляры можно было продать с хорошей прибылью.

Один из президентов фирмы Ford Р. Макнамара (потом он стал министром обороны) глубоко верил в идею утилитарного легкового автомобиля, главное назначение которого — «просто» удовлетворение элементарных потребностей людей. Потребительские качества автомобилей, выходящие за рамки сугубо транспортной полезности, Макнамара считал причудой. И под его руководством был создан недорогой автомобиль «Фалькон», малошумный, экономичный и не требующий сложного ухода. Особых прибылей фирма от него не имела, тем более что Макнамара противился созданию модификаций. Вслед за ним был создан такой же «Кардинал», тоже с прекрасными технико-экономическими данными, но без элементарных удобств в салоне и почему-то без багажника. Что до внешнего вида, то, пишет Ли Якокка, «"Кардинал" выглядел так, как будто его конструировала целая комиссия». Отметим, кстати, что «комиссионность» — почти родовой признак советских автомобилей.

Другой президент этой фирмы, Б. Кнудсен, прославился тем, что решил улучшить пользующийся большим спросом автомобиль «Мустанг» и приказал установить на него «чудовищный двигатель удвоенной мощности». Пришлось увеличивать габариты машины, делать ее более тяжелой, назначать высокую цену, и спрос на «Мустанг» упал катастрофически — с 850 до 150 тыс. штук в год. Ли Якокка по этому случаю тонко заметил: «Наши клиенты отвернулись от нас, так как мы отвернулись от их любимой модели».

На фирме начали срочно создавать «Мустанг-2», который был, по существу, возвратом к прежней модели. Но это уже не помогло, как не помогло привлечение к разработке «Мустанга-2» итальянской кузовной фирмы Ghia во главе с Александро де Томазо. Добавим к этому, что история мировой автопромышленности переполнена примерами, когда некомпетентное администрирование губит изначально хорошие модели (в советской автопромышленности такое — обычное дело, даже традиция).

В 1978 году Генри Форд II уволил Ли Якокку, который с 1970 года был уже президентом фирмы, по причине, над которой стоит поразмыслить и нам. К концу 70-х годов фирма вошла в полосу финансовых трудностей, преодолеть которые можно было только созданием новых конкурентоспособных автомобилей с пониженной себестоимостью, увеличением расходов на научно-технические и дизайнерские работы (в этом своего рода традиция американской промышленности — преодолевать кризис путем создания новейших изделий и в период кризисов не только не «разгонять» инженеров и дизайнеров, но привлекать новых, особенно талантливых). В числе намерений менеджера было создание переднеприводных конструкций, разработка комфортабельных малогабаритных автомобилей. Речь шла о быстрой разработке и постановке на конвейеры моделей «Топаз» и «Темпо», но из-за увольнения Ли Якокки процесс этот растянулся аж до 1983 года (а ведь речь шла о реакции фирмы на нефтяной кризис... 1973 года). Ли Якокка не удержался и дал такую характеристику Генри Форду II: «Генри был большой мастер тратить деньги, но никогда не понимал, как они добываются».

Тут к месту сказать, что все равно пришлось сделать то, что было запланировано Якоккой. В начале 80-х годов на Ford пришел новый вице-президент по дизайну (к этому времени убытки достигали 1 млрд долл.), который начал разработку модели «Торус», совпадающей по концепции с той, что предлагал Якокка. «Торус» и «вывез» фирму из полосы неудач.

На фирме Chrysler перед приходом Ли Якокки дела были не лучше. Модели «Эспен» и «Воляре», которые фирма выпускала в конце 70-х годов, люди покупали ради хорошего дизайна кузовов, но техническое качество этих моделей, пишет Якокка, было очень низким. Как только нажимали на педаль газа, двигатели глохли. Тормоза отказывали. Капот открывался сам по себе. Люди, покупавшие эти модели, брали, по существу, на себя функции инженеров-доводчиков. Но заниматься этим никому не хотелось, и несколько миллионов машин были возвращены для ремонта за счет фирмы. При этом управлялась фирма из рук вон плохо — при небольшом объеме продаж (ежегодно на рынок выставлялось чуть более 1 млн. автомобилей) в управленческом аппарате одних только вице-президентов было несколько десятков. Как пишет Ли Якокка, «в корпорации имеется 35 вице-президентов, и каждый из них бежит по собственной беговой дорожке».

Эти и другие неурядицы говорят о том, что нынешнее благополучие американской автопромышленности — дело рук не одних только дизайнеров, хотя таких профессионалов, как нынешние вице-президенты по дизайну фирм «большой тройки», в мире почти и нет (на Ford вице-президентом по дизайну ныне является Дж. Телнак, на Chrysler — Т. Гейл, на General Motors — Ч. Джордан). Благополучие в основном дело рук менеджеров, прекрасно владеющих идеологией и практикой дизайна, Ли Якокка — из их числа. Ли Якокка не упускает ни одной возможности подчеркнуть, что успех той или иной модели определил дизайн, и обращает на это внимание работников управленческого и финансового аппарата. Относительно небывалой популярности «Мустанга» он так и пишет: «Дизайн обеспечил нам успех, а это было нечто такое, чего они в расчет не принимали». Но Ли Якокка не упускает и ни одной возможности подчеркнуть, что в целом определяет успех все же техническая политика, которая сама по себе не складывается, если руководство фирмы не разбирается в дизайне.

«Проектировщикам и производственникам следовало чуть ли не спать в одной постели. А они даже не позволяли себе пофлиртовать друг с другом»

Ли Якокка приводит множество примеров того, как формируется концептуальное мышление деятелей американских автофирм. При этом он нигде не сбивается на составление неких правил (как только появляются правила, начинается застой, а вместе с ним — убытки), а лишь раскрывает свою психологию и психологию тех людей, с которыми ему довелось работать. От Р. Макнамары он, в частности, усвоил, что «твердый порядок письменного изложения какой-либо идеи — это первый шаг к ее претворению в жизнь. В разговоре можно — часто даже не отдавая себе в этом отчета — высказывать всякого рода смутные и нелепые идеи. Когда же вы излагаете свои мысли на бумаге, происходит нечто такое, что побуждает вас вникнуть в конкретные детали. При этом гораздо труднее ввести в заблуждение самого себя и кого-либо другого». Тут — ответ на вопрос, почему в развитых странах так высока культура формулирования идей и концепций и почему она, эта культура, почти полностью отсутствует у нас. Тут и совет дизайнерам — пишите, иначе не состоитесь как полноценный профессионал!

Культура формулирования идей для менеджера и дизайнера тем более необходима, что работать приходится, полагаясь на интуицию и опыт. Якокка пишет: «...100 процентов необходимой информации никогда не удается собрать. Подобно многим другим современным отраслям, автомобильный бизнес подвержен непрерывным изменениям. Перед нами в Детройте стоит сложнейшая проблема — постоянно предвидеть, что может отвечать вкусам покупателей через три года. Я пишу это в 1984 году. а мы уже проектируем наши модели на 1987 и 1988 годы. Мне приходится каким-то образом предвидеть, на что будет существовать спрос три или четыре года спустя, хотя я не в состоянии с уверенностью сказать, чего запросит публика в следующем месяце». Образное мышление и рискованные решения — эти особенности не просто объединяют профессионализм менеджера и дизайнера, но и способствуют тому, что все известные зарубежные дизайнеры — менеджеры!

Идея, по мысли менеджера, должна быть своевременной. «Для некоторых отраслей быть впереди своего времени — большое преимущество. Но не в автоиндустрии Детройта. Так же как автомобильная промышленность не может себе позволить слишком отставать от спроса потребителей, она не может позволить себе и слишком намного опережать этот спрос. Преждевременный выход на рынок с новой моделью столь же губителен, как и запоздание». Тут надо сказать, что в США не очень заметен футуродизайн, не занимаются там и жестким «перспективным планированием». Там просто стараются не упускать новые возможности, которые открываются в ходе развития экономики и общества в целом, и Ли Якокка указывает на это многократно.

Любопытно, что Ли Якокка обращает внимание на специфическое для американского автомобилестроения представление о... «каннибализме»! Менеджер ли, проектировщик ли, затевая разработку новой модели, должны думать и о том, как ее успех скажется на сбыте других выпускаемых фирмой моделей. Менеджер не должен допускать, чтобы возросшая продажа одной модели вела к снижению продаж других. Некоторое время назад мы бы с удовольствием встроили бы «каннибализм» в свои идеологические клише: «Глядите, они придерживают хорошие автомобили, чтобы люди покупали плохие!» В действительности дело в формировании ассортимента — «каннибализм» возникает там, где одна «ассортиментная ниша» переполнена, а другие — пустые.

А прогнозы нужны, но прогнозировать нужно развитие общества, а не развитие автомобиля, многократно указывает Ли Якокка. В 50-е годы, например, развитие автомобилестроения в Америке определялось тем, что в 60-е годы ожидалось возрастание спроса на автомобили со стороны молодежи, появившейся на свет в ходе послевоенного демографического взрыва. Ожидалось, что в 60-е годы более половины прироста продаж автомобилей будет приходиться на людей, которым исполнится от 18 до 34 лет, причем это будут люди с куда более высоким образованием, нежели предыдущие поколения. Такие данные вынуждали руководителей автомобильной промышленности в корне менять отношение к созданию новых машин: раньше вначале создавали автомобиль, потом искали для него потребителя, теперь предстояло действовать наоборот.

Такая позиция, отработанная Ли Якоккой на Ford, стала своего рода стартовой площадкой для возрождения бедствующей корпорации. По существу, Якокка 32 года накапливал опыт у одной фирмы, чтобы затем в течение нескольких лет применить этот опыт на пользу другой (не случайно Генри Форд II, только что уволивший Якокку, потерял сон, едва узнал, что его лучший, но своенравный менеджер теперь возглавляет конкурента). Причем, еще работая на первой фирме, Якокка почти не обращал внимания на вторую, автомобили которой даже не значились в торговых сводках.

Но Якокка не был бы менеджером, если бы сходу не определил главный недуг своей новой корпорации: «...Издавна автомобиль марки «Крайслер» считался машиной для пожилых людей. Когда я пришел в корпорацию, средний возраст «Доджей» и «Плимутов» (фирмы, входящие в корпорацию.— В. П.) был выше возраста покупателей «Бьюиков», «Олдсмобилей», «Понтиаков» корпорации General Motors и даже моделей «Меркьюри» (компания Ford). Наши статистические анализы продолжали свидетельствовать, что среди владельцев автомобилей фирмы «Крайслер» было больше представителей «синих воротничков», старших возрастов, менее образованных слоев, северо-восточных и среднезападных штатов, чем групп, которые покупали новейшие модели наших конкурентов. Демографическая статистика также высветила то, что мне уже стало ясно: автомобили с маркой «Крайслер» воспринимались как чопорные и несколько скучные. Нам срочно требовались новаторские модели автомобилей. Если мы намеревались и впредь оставаться в автобизнесе, нам необходимо было очень быстро двигаться вперед».

Вместе с тем, конструкторы «Крайслера» во многом шли впереди своих коллег, что объясняется и тем, что корпорация имела собственный Машиностроительный институт им. Крайслера! Множество решений, которые потом стали в автомобилестроении общепринятыми, были найдены именно ими: тут и установка двигателя на резиновые амортизаторы, и лучшие в мире бензобаки, и первые варианты гидравлических тормозов и электронного зажигания... Проектный потенциал Chrysler был так велик, что Ли Якокка поначалу стал подумывать о создании Global Motors, крупнейшей автофирмы, в которую вошли бы многие известные фирмы.

Однако в момент прихода на Chrysler Якокке в числе первых проблем пришлось заниматься... безответственностью проектировщиков. Инженеры и дизайнеры корпорации создавали прекрасные агрегаты и кузова, но понятия не имели, как все это получится в промышленном материале, в реальной технологии. Возник замкнутый круг: проектировщики не заботились о том, как их разработки получатся в материале, производственники строили автомобили по принципу «лишь бы сделать», сбытовики не могли эти автомобили продать, управленческий аппарат, чтобы свести концы с концами, урезал объем проектных работ и увольнял самих проектировщиков.

Особенно тревожила Якокку ситуация, которая вела к дискредитации дизайна. В начале 80-х годов Chrysler имел такой уровень дизайна, какого не имели два главных его конкурента. Модели «Эспен» и «Воляре» люди покупали ради хорошего дизайна, а получали автомобили крайне низкого качества, бывало и неработоспособные.

Правда, Якокка не был бы итальянцем, если бы не удержался от того, чтобы проиллюстрировать развал проектно-производственной системы Chrysler на ярком примере из практики... Ford. Модель конца 50-х годов «Фарлейн» потребители раскупали, «словно горячие пирожки», из-за хорошего дизайна. Но качество этого форда было настолько плохим, что при малейших неровностях на дороге задние двери распахивались сами собой, и деятелям отдела сбыта, представлявшим этот автомобиль дилерам, приходилось привязывать задние двери веревочкой!

Концепцию перестройки деятельности своей фирмы на всех участках Ли Якокка формулирует так: «...Мы не построим ни одного автомобиля, если не получим на него конкретный заказ, что наша компания, как и дилеры, лишь выиграет от вводимого твердого порядка». Что, собственно, и было сделано.

Потребитель всегда прав, но кто он, этот потребитель?

Конечно же, менеджер не чертит и не лепит, но он формирует социально- экономическое и культурное пространство, в котором потребительские качества автомобиля, его конструкция и морфология определяются как бы сами собой. Можно сказать и так: либо менеджер автопромышленности сознает проектный потенциал своих мыслей и действий, либо он не менеджер. Ли Якокка остро чувствовал себя именно менеджером автопромышленности, поэтому после увольнения не пошел ни на Lockheed, ни на International paper, куда его приглашали — его психология не принимала ни самолеты, ни бумажное производство. Только автомобили!

Не случайно в своей книге менеджер характеризует обстоятельства создания конкретных моделей автомобилей так, как будто он сам их разработал, — это, отметим, изначальное свойство концептуально мыслящего человека. Из моделей, выпущенных на Ford, ему ближе всего легковые «Мустанг», автомобили серии «Марк» (это шикарные модели) и «Фиеста». Эти модели не исчерпывают ассортимента автомобилей, созданных фирмой в те годы, но они как бы «обозначают» диапазон экономических интересов менеджера. Дорогие автомобили быстрее окупают вложенные деньги (за один дорогой автомобиль можно получить ту же прибыль, что за десяток дешевых), тогда как экономичные во всех отношениях (в том числе и по продажной цене) модели создают престиж фирме среди широких слоев населения. В американской автопромышленности функционирует специфический «показатель приверженности» потребителей той или иной фирме, обозначающий готовность людей вновь купить автомобиль. Для General Motors, например, этот показатель долгие годы составлял 70%, для Ford — несколько более 50%, для Chrysler все время прихода туда Якокки — около 36%, что равносильно катастрофе (два из трех покупателей не хотели больше иметь дело с автомобилями фирмы).

Ли Якокка на Ford много занимался дорогими автомобилями серии «Марк», но «кухня» этого дела так и осталась нераскрытой. Не принимать же как должное сообщение о том, как во время приступа бессонницы ему пришла в голову идея снабдить одну из моделей этой серии решеткой радиатора наподобие той, что ставится на «Мерседесы» (эта банальная идея мало кого из менеджеров автопрома миновала, даже руководители нашего ВАЗа не удержались перед соблазном снабдить сверкающей решеткой скромную «семерку»). Но вершина его творческой карьеры менеджера на Ford — все же «Мустанг», разработанный в ожидании выхода на автомобильный рынок первого послевоенного поколения молодежи.

Проблема была, однако, в том, что усложнение ситуации на автомобильном рынке редко бывает связано с каким- либо одним потребительским параметром. Проектированию «Мустанга» предшествовала вот такая модель потребительской ситуации, которую нельзя не признать классической: «...Наши исследователи рынка подтвердили, что перспектива возникновения в новом десятилетии спроса на автомобили со стороны молодежи и, следовательно, и на автомобили, отвечающие вкусам молодежи, имеют под собой реальную основу, коренящуюся в демографической статистике. На национальный рынок вот- вот должны были вторгнуться миллионы юношей, появившихся на свет в период послевоенного бума рождаемости. В течение 60-х годов численность возрастной группы от 20 до 24 лет должна была возрасти более чем на 50 процентов. Более того, на долю группы в возрасте от 18 до 34 лет приходилась по крайней мере половина гигантского прироста продаж автомобилей, прогнозируемого для всего автомобильного рынка на ближайшее десятилетие. К этому исследователи делали весьма предположительное, но интересное добавление. Ожидалось не только беспрецедентное увеличение общей численности людей молодого возраста, но также и более высокий уровень их образования по сравнению с предыдущими поколениями. Мы уже знали, что люди с высшим образованием чаще покупают автомобили, чем люди менее образованные, а наши прогнозы показывали, что к 1970 году число студентов колледжей и университетов должно возрасти вдвое».

Для молодежи, отмечает менеджер, надо было разрабатывать недорогие, экономичные в эксплуатации и притом элегантные на вид автомобили, которые дизайнеры в то время не очень-то умели разрабатывать. Но демография «давила» на автомобильную промышленность не только возрастом потребителей. Обнаружилось, что среди водителей резко увеличивается число женщин, головной боли менеджерам добавило и то обстоятельство, что среди покупателей стало увеличиваться число одиноких людей, требования которых к автомобилю были иные, нежели людей семейных. Даже такая на вид простая тенденция, как увеличение денежных доходов американцев, вовсе не сулила простых решений в дизайне автомобилей.

Проектная проблема здесь выглядела так: делать разные модели для каждой перспективной группы потребителей или же сделать одну, но в большом числе вариантов. Итоговое представление о новом автомобиле стоит привести полностью, дабы читатель ощутил красоту и глубину мышления человека на вроде бы суховатой административной должности: «Новый автомобиль несомненно должен быть спортивного стиля с характерным внешним видом, вызывающим легкий налет тоски по молодости. Его нужно легко распознавать в потоке других машин. Вообще его следовало сделать непохожим ни на какую другую модель. Он должен быть прост в управлении и маневрировании, но в то же время вмещать четырех человек, а также иметь достаточно объемный багажник. Он должен быть спортивным автомобилем и даже более чем спортивным. Мы хотели сконструировать автомобиль, на котором можно в пятницу вечером съездить в загородный клуб, в субботу совершить длительную прогулку на природу, а в воскресенье отправиться в церковь. Иными словами, мы ставили себе целью привлечь сразу несколько категорий покупателей. Нам надлежало расширить контингент потенциальных клиентов, ибо позволить себе создать этот автомобиль по очень дешевой цене можно было только при условии, если мы обеспечим его продажу в очень больших количествах. Мы пришли к единодушному выводу, что вместо различных разновидностей одного и того же автомобиля целесообразно создать одну базовую модель с широким набором вариантов отделки и дополнительного оборудования. В результате покупатель смог бы приобрести автомобиль с таким набором экономичности, роскоши и эксплуатационных качеств, какие он захотел бы».

На создание такого автомобиля заново требовалось бы 300—400 миллионов долларов (в ценах тех лет), но использование многих элементов конструкции модели «Фалькон» позволило уложиться в сумму около 75 миллионов. Автомобиль предстояло разработать быстро — любая прогнозируемая потребительская ситуация проходит, да и образец нового автомобиля фирме хотелось показать на Всемирной выставке в Нью-Йорке в апреле 1964. Макет за макетом создавались десятками, только за первые семь месяцев 1962 года их было построено не менее 18. Проблему решил конкурс между тремя дизайнерскими мастерскими фирмы, проведенный летом 1962 года руководителем службы дизайна на Ford Джином Бординатом. За две (I) недели было построено семь макетов в мягком материале, принят был тот, который построил дизайнер Дэйв Эш.

Уже будучи президентом фирмы Chrysler, Ли Якокка в начале 80-х годов вновь продемонстрировал такой же стиль деятельности, обеспечив разработку модели «К» — базового автомобиля, который послужил основой для почти десятка других моделей, сравнительно недорогих, экономичных и с многочисленными вариантами оснащения. Это был малогабаритный автомобиль с четырехцилиндровым двигателем и передним приводом, но с салоном, вмещающим семью из 6 человек (молодые люди, которые когда-то покупали «Мустанг», к тому времени обзавелись семьями и нуждались в большом, но недорогом экипаже!). Благодаря вместимости новый автомобиль (он выпускался под именами «Эриес» и «Рилайент») получил выгодное преимущество перед автомобилями японских фирм.

На Chrysler Якокка занялся наконец легковым автомобилем вагонного типа, над которым раздумывал еще на прежней службе. Об этой модели он пишет так: «мы создали проект модели, названной нами «Мини-Макс». Мы имели в виду небольшой с передним приводом фургон, который был бы компактным снаружи и вместительным внутри. Мы построили образец и влюбились в него». (Здесь рецензент не может удержаться, чтобы не сказать, что в 1984 году американский менеджер описывает свою разработку 1974 года теми же словами, которыми дизайнеры ВНИИТЭ в середине 60-х годов характеризовали свой автомобиль «Макси», созданный под руководством Ю. А. Долматовского. Формулу «Маленький снаружи — большой внутри» (такой она была в нашем варианте) не очень признавали, а главный редактор журнала «Техническая эстетика» вычеркивал ее из публикаций). Генри Форд II запретил работу над моделью «Мини-Макс», но Якокка создал подобную машину на Chrysler и в 1984 году был начат ее выпуск. Автомобиль хорошо продавался, один из автомобильных журналов даже назвал его самым красивым автомобилем из всех, что когда-либо были построены, и конкурирующие автофирмы бросились строить подобные машины уже в подражание.

Надо сказать, что Якокка не делал из новых разработок особых секретов. Фотографирование опытных экземпляров автомобилей других фирм он вообще считал делом малополезным. Менеджер пишет, в частности, что «всегда подозревал, что General Morots располагала снимками модели «Мустанг» еще за два года до поступления ее в продажу. Но что, собственно, узнали конкуренты? Ведь они все равно не стали бы копировать эту модель, пока она не продемонстрирует успех на рынке, а тогда им уже не нужны фотоснимки, так как можно увидеть модель в натуре и убедиться в ее высоких характеристиках».

(Как тут не сделать еще одно лирическое отступление и не вспомнить весеннюю телепередачу «Телевизионное знакомство», в которой ведущий Урмас Отт беседовал с генеральным директором ВАЗа В. В. Каданниковым. Беседа проходила на фоне покрытых чехлами макетов, которые как бы сигнализировали о неких «секретах» предприятия. Одно дело, что секретов там нет, и рейтинг ВАЗа в области дизайна низок, особенно после начала практики «предпродажного дизайна» — зарубежные партнеры покупают наши автомобили в заводском исполнении, чего-то переделывают и с выгодой продают. Другое дело, что упущена возможность яркой презентации заводского дизайна — ведь дизайн, не выходящий постоянно «на люди», перестает развиваться.)

Прочти эту книгу, дизайнер!

Книга Ли Якокки интересна тем, что дизайн там фигурирует не сам по себе, а на «кухне» технической и экономической политики автомобильных фирм. Ни один дизайнер мира не сделал карьеры, «просто» создав некий замечательный автомобиль. Либо ты дизайнер — менеджер и нащупал «русло успеха», по которому твой автомобиль покатится к конвейеру, либо ты просто проектировщик и тогда твой автомобиль останется частным событием.

Очень трудно ощутить себя менеджером, тем более что менеджменту в наших вузах не учат. И потому наше обращение—не к дизайнерам, которые уже сложились как профессионалы определенного стиля—им перестраиваться трудно. Наше обращение — к проектировщикам, которые не успели закоснеть на ниве придания «товарного вида» разным объектам, а также к студентам машиностроительных, художественно-промышленных, экономических и других вузов, которых не может не волновать проблема творческой карьеры в новых условиях. Дизайн-менеджмент тем и интересен, что позволяет и создавать хорошие автомобили, и делать карьеру в целом (Ли Якокка и «Мустанг» создал, и президентом США едва не стал). Прочитав книгу менеджера, вы определите, что хороший автомобиль в не меньшей степени моделируется менеджментом, чем рисовально-макетными занятиями. Можно сказать и проще: прочитав книгу, станете более удачливым дизайнером.

Книгу Ли Якокки можно бы рекомендовать руководителям нашей автопромышленности, но и они сложились как деятели и по-другому относиться к дизайну, наверное, уже не будут. Но за книгу эту должны ухватиться люди, пробующие создать автомобильную промышленность там, где ее не было и где автозаводы ни в каких «государственных планах» не значатся, в Средней ли Азии, на Кавказе или в России. Уж они-то будут знать, что автомобиль надо начинать с дизайна, а вовсе не заканчивать им.

Изображения в статье были улучшены с помощью ИИ, могут быть неточности.